cas client
Cadrage de la discipline Ingénierie Système au niveau groupe
1 | Contexte et problématique du client
Notre client est un équipementier automobile et un partenaire des constructeurs du monde entier. L’arrivée de l’électronique dans l’automobile a eu des impacts à tous les niveaux de la PBS (Product breakdown Structure ou Structure de Décomposition du Produit en francais) du véhicule, et a principalement eu pour effet d’augmenter la complexité des systèmes en jeu.
En tant qu’acteur majeur de la filière, notre client n’échappe pas à la règle et chaque entité du groupe a progressivement été confrontée à une augmentation de la complexité de ses produits. Pour y faire face, plusieurs équipes se sont lancées dans une transformation d’ingénierie système, au niveau groupe, mais également au niveau de chaque entité, voire de chaque équipe produit au sein d’une entité.
La conséquence est que l’entreprise s’est retrouvée quelques années plus tard avec plusieurs approches différentes pour faire de l’ingénierie système : avec des organisations, des rôles, des méthodes et des outils différents selon les entités et les équipes produit.
2 | Notre approche
Le constructeur nous a donc sollicités pour réaliser un audit des pratiques d’ingénierie système actuelles et pour aider les équipes à définir leurs objectifs « cibles ». Nous devions également élaborer la meilleure stratégie pour déployer et appliquer ces pratiques à l’ensemble du groupe.
Pour mener ce cadrage, nous avons commencé, par mener une vingtaine d’interviews d’acteurs représentant l’ensemble des points de vue associés au périmètre d’étude. Ce cercle d’acteurs comprenait pour chaque entité et au niveau du groupe : le directeur technique (en tant que sponsor de la transformation de l’ingénierie) de l’entité, le responsable des activités et méthodes IS de l’entité et le correspondant de la transformation digitale de l’entité.
Nous avons ensuite procédé en 3 grandes étapes :
1 | Etat des lieux des entités du groupe
Cet état des lieux avait pour objectif d’assurer une compréhension complète, pertinente et partagée des forces et faiblesses du périmètre qui motivent la transformation ingénierie système ainsi que de l’identification de ses causes racines.
2 | Définition d’une cible commune
Nous avons présenté un certain nombre de recommandations de pratiques, de livrables d’ingénierie, de rôles et d’outils alignés avec les principes d’ingénierie système, mais déployés avec pragmatisme au juste nécessaire pour atteindre la cible définie.
3 | Elaboration d’une trajectoire sur 2 ans
Enfin, nous avons, avec les métiers et acteurs projets, animé un atelier de construction de trajectoire de transformation réaliste sur 2 ans incluant des jalons intermédiaires à franchir.
Exemples de livrables :
3 | Résultats et bénéfices de la mission
Après plusieurs semaines d’interviews, d’ateliers, de consolidation et de recommandations, notre mission a permis :
➤ un alignement des 20 acteurs légitimes pour déployer in fine la transformation ingénierie système sur l’ensemble du périmètre (groupe + entités) avec une ambition réaliste (voire pragmatique),
➤ de définir une structure commune de processus et de pratiques,
➤ de partager une feuille de route définissant la suite des actions de mise en œuvre de la transformation,
➤ enfin, de recommander la nomination d’un directeur de la transformation de l’ingénierie système pour suivre les différents chantiers qui se sont depuis poursuivis et dont certains sont déjà terminés.
