cas client
Rationalisation des actionneurs d’un système critique d’avion
1 | Contexte et problématique du client
Notre client est un constructeur aéronautique, leader mondial sur un système critique pour aéronefs, depuis la conception et la fabrication jusqu’à la maintenance et la réparation. Il est présent sur 3 continents auprès de nombreux clients civils et militaires.
Le contexte est le suivant :
— Une grande diversité de produits et composants constatée à la suite de multiples développements de produits hydrauliques, et d’une stratégie de développement avec des réutilisations opportunistes et des instanciations génératrices de variabilités parfois non désirées.
— Un marché avec des concurrents historiques et émergeants qui contraignent fortement les coûts récurrents et non récurrents.
— Plusieurs appels d’offre prévus les prochaines années qui constituent des opportunités de déploiement d’une démarche de plateformisation globalement optimisée, sur les axes techniques et organisationnels.
Verbatims de collaborateurs :
“Il y a très peu de collaboration entre les projets.”
“Nos produits se ressemblent mais de nombreuses petites modifications limitent grandement la volonté de combiner des sous-ensembles existants.”
“Nous sommes organisés en lignes de produits mais l’impact est encore faible et les autres métiers ne sont pas alignés avec la démarche.”
2 | Notre approche
Les principaux enjeux de la mission ont été d’atteindre les objectifs fixés par la transformation, à savoir :
— Une réduction des coûts de développements par projet
— Une réduction de la variabilité
Le contexte client a conduit CESAMES à mener une transformation fonctionnant à la fois au niveau organisationnel (processus, organisation, …) et au niveau technique (architecture de la ligne de produit & déploiement sur les projets).
1 | Montée en maturité des équipes
Sensibilisation d’équipes multi-disciplinaires de développement aux principes d’Architecture Système et de Lignes de produits.
2 | Identification de l’architecture
Structuration des architectures génériques des 4 lignes de produits, ainsi que des principes communs entre elles.
3 | Estimation de la variabilité existante
Identification des opportunités de standardisation aux niveaux opérationnels, fonctionnels et organiques, avec les principaux KDDs des sous-ensembles rationalisés.
4 | Evaluation des gains
Evaluation des impacts sur les activités de développement avec les activités et livrables réutilisables, et estimation des gains NRC associés.
Exemples de livrables :
3 | Résultats et bénéfices de la mission
➤ Une réduction des composants spécifiques de 72 à 7%, une augmentation des modules de 25 à 74% et une augmentation des composants standardisés de 0 à 11,5%.
➤ Des coûts de développements par projet réduits de 32%.
➤ Une montée en maturité des équipes, parfois très éloignées des aspects MBSE et architecture système, qui ont trouvé le moyen de s’exprimer et de monter en compétences sur ces nouveaux sujets.
➤ Identification de certains risques sur l’organisation existante pouvant freiner la démarche de platforming.
