cas client

Mise en place d’un processus V&V

1 | Contexte et problématique du client

Notre client, une entreprise spécialisée dans les communications spatiales, a l’intention de développer de nouvelles stations optiques terrestres dotées de communications à haut débit entre la Terre et les satellites, en utilisant sa propre technologie. Ce projet implique la création de nouveaux prototypes ainsi que de nombreuses variantes de produits.
Ces nouvelles stations marquent le début des produits intégrés multi-expertise au sein de l’entreprise, ce qui signifie que plusieurs nouvelles compétences devront être acquises, notamment en matière d’architecture système et de validation et vérification (V&V).
Cependant, le développement est confronté à un planning contraint, avec plusieurs projets en cours simultanément, ce qui complique la gestion des ressources et des priorités.

Problématique : Comment notre client peut-il rediriger son portefeuille et son marché avec une trajectoire claire tout en intégrant de nouvelles compétences et en respectant les délais de développement ?

2 | Notre approche

Pour accompagner notre client dans la redirection de son portefeuille et l’amélioration de ses processus, nous avons adopté une approche structurée en trois étapes clés, visant à renforcer les capacités de développement et à définir une trajectoire claire pour l’avenir.

1 | Analyse et révision des processus V&V et d’architecture système
La première étape de notre approche a consisté à analyser et réviser les processus actuels de validation et vérification (V&V) ainsi que ceux de l’architecture système. Cela a permis de corriger l’architecture existante, de clarifier les cas d’utilisation et les scénarios associés, et de hiérarchiser les scénarios à tester.

2 | Élaboration de modèles pratiques pour les tests
La deuxième étape a consisté à définir des modèles pratiques pour les documents de description et de résultats des tests. Ces modèles ont ensuite été appliqués aux tests identifiés lors de la première étape. Les descriptions et résultats des tests ont permis de mieux définir les exigences et les architectures.

3 | Comparaison des architectures par vote
La troisième étape a permis de comparer les architectures possibles en les évaluant à l’aide d’une grille multi-critères. Ce processus de vote a aidé à définir la trajectoire d’évolution de l’entreprise, en identifiant clairement les choix d’architecture les plus prometteurs pour l’avenir.
Cette approche méthodique a ainsi permis à notre client de mieux structurer son développement, tout en renforçant la qualité de ses produits et en orientant sa stratégie de manière cohérente.

4 | Définition d’une roadmap de développement
Enfin, nous avons élaboré une roadmap de développement commune, qui servira de guide pour la mise en œuvre des recommandations. Cette feuille de route détaillera les étapes clés nécessaires à la transition vers une structure industrialisée, tout en veillant à assurer une montée en cadence de la production et une amélioration continue de la qualité.

Exemples de livrables :

Stratégie V&V

Scenarios-dutilisation

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Cette mission a permis à notre client de réaliser des avancées significatives en seulement 7 mois. Nous avons établi un processus de vérification et validation (V&V) accepté par l’ensemble de l’entreprise, renforçant ainsi la rigueur des développements.
L’élaboration de plusieurs nouvelles architectures et la sélection de la plus appropriée ont orienté l’entreprise vers des solutions plus efficaces et adaptées à ses besoins. De plus, l’harmonisation des documents de tests a favorisé une meilleure communication entre les équipes.
Enfin, des programmes de formation ont été mis en place pour permettre aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences. Ces efforts contribuent à sécuriser la position de notre client sur le marché des communications spatiales et à définir une trajectoire d’évolution claire.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Définition de la roadmap de développement d’une organisation innovante

1 | Contexte et problématique du client

Notre client est une entreprise française de robotique spécialisée dans le développement de robots pour une variété d’applications. Bien qu’elle ait connu un succès rapide en tant que startup innovante, elle se trouve actuellement confrontée à des défis importants. Le modèle de startup ne s’avère plus adapté pour gérer la multitude de projets nécessaires à une véritable industrialisation de ses opérations.
Les attentes des clients se sont également intensifiées, notamment en matière d’accélération du go-to-market. Pour répondre à cette demande, notre client doit multiplier par cinq son taux de ramp-up de production. En parallèle, il est essentiel d’améliorer la maîtrise de la qualité afin de réduire les retours clients, qui peuvent nuire à la réputation et à la rentabilité de l’entreprise.

Problématique : Comment notre client peut-il évoluer vers une structure industrialisée tout en assurant une production rapide et de qualité, afin de sécuriser sa balance commerciale ?

2 | Notre approche

Pour répondre aux défis identifiés, nous avons élaboré une approche structurée en plusieurs étapes visant à accompagner notre client dans sa transformation. Voici les phases de notre démarche :

1 | Analyse de la situation actuelle
Pour comprendre les défis auxquels les équipes sont confrontées, nous avons réalisé des interviews des acteurs clés de l’organisation. Cette phase d’analyse a permis de recueillir des points de vue variés sur la situation actuelle et d’établir une synthèse dans un contexte de forte évolution structurelle. Nous avons pu identifier les principaux obstacles à l’industrialisation des processus et à l’accélération du go-to-market.

2 | Priorisation des constats et recommandations
Suite à cette analyse, nous avons procédé à la priorisation et à la synthèse des constats collectés. Cela a conduit à l’identification des principales recommandations nécessaires pour améliorer les opérations. Nous avons mis l’accent sur les actions prioritaires qui permettront à notre client de répondre plus efficacement aux attentes du marché et de maximiser la qualité de ses produits.

3 | Collaboration sur les recommandations
Dans un esprit de collaboration, nous avons travaillé avec les équipes sur le détail des recommandations formulées. Ce travail collaboratif a permis d’affiner les propositions, en tenant compte des réalités opérationnelles et des contraintes spécifiques de l’entreprise.

4 | Définition d’une roadmap de développement
Enfin, nous avons élaboré une roadmap de développement commune, qui servira de guide pour la mise en œuvre des recommandations. Cette feuille de route détaille les étapes clés nécessaires à la transition vers une structure industrialisée, tout en veillant à assurer une montée en cadence de la production et une amélioration continue de la qualité.

Exemples de livrables :

Constats priorisés

Synthèse des constats

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Au cours de notre mission, les différents métiers ont co-construit une cible d’organisation commune en seulement 2,5 mois. Cette collaboration a favorisé l’adhésion des équipes et clarifié les objectifs.
La roadmap développée a été un élément clé, offrant une succession d’étapes cohérentes dont les premières peuvent être initiées dès les deux premiers mois. Cela permet un démarrage rapide des actions et un suivi efficace.
En somme, cette mission a posé les bases d’une transformation organisationnelle, améliorant la collaboration interservices et définissant un plan d’action pragmatique pour répondre aux attentes des clients et sécuriser la balance commerciale de notre client.

cas client

Rationalisation des diversités de produits dans un groupe automobile

1 | Contexte et problématique du client

Notre client, un groupe automobile majeur en Europe, a été formé suite à l’acquisition de deux concurrents au cours des 20 dernières années.
Malgré cette croissance externe, le groupe fait face à des défis structurels importants. Actuellement, il produit une large gamme de véhicules dans 16 usines différentes, couvrant presque tous les segments du marché. Cette offre va des véhicules urbains aux modèles routiers, des solutions économiques aux véhicules premium. Cependant, ce vaste portefeuille et la dispersion géographique des sites de production génèrent des complexités.

Un manque de synergies entre les entités historiques du groupe.
L’un des principaux problèmes identifiés est la très faible intégration des différentes entités acquises. Depuis les acquisitions, peu d’efforts ont été faits pour mutualiser les informations, les composants ou même les méthodes de travail entre les anciennes structures et les nouveaux membres du groupe. Chaque entité fonctionne presque comme une organisation distincte, avec ses propres processus, ce qui entraîne une inefficacité opérationnelle et un manque de cohérence dans la chaîne de valeur.

Résultat : des pertes financières et un échec dans la mise en place d’un projet PLM.
En 2015, notre client a enregistré des pertes financières historiques, en partie dues à l’absence de synergies internes. De plus, une tentative de mise en place d’un système de gestion du cycle de vie des produits (PLM) s’est avérée infructueuse, soulignant les difficultés du groupe à centraliser et harmoniser ses opérations. Cette situation empêche le groupe de pleinement tirer parti de son potentiel, tant en termes de réduction des coûts que d’optimisation des processus.

Problématique : Comment harmoniser les diversités de produits et rationaliser les processus internes au sein de ce groupe automobile pour améliorer l’efficacité opérationnelle et restaurer la rentabilité ?

2 | Notre approche

Pour accompagner notre client dans sa transformation, il est crucial d’adopter une approche structurée. Cela inclut l’analyse de l’architecture existante, l’identification des améliorations nécessaires et la définition de pratiques communes. Cette démarche facilitera la gestion des projets futurs et renforcera l’efficacité opérationnelle. Voici les grandes parties de cette approche :

1 | Diagnostic initial et cadrage organisationnel
Notre approche a débuté par une transformation vers l’ingénierie système à l’aide d’une méthodologie « middle-out ». Cette approche consiste à partir du cœur de l’organisation, en identifiant d’abord les points de synergie potentiels, puis en les déployant à travers les différentes entités. La première étape a été un cadrage de l’organisation, visant à comprendre en profondeur les processus existants, les structures des trois marques historiques, et à identifier les sources de fragmentation.

2 | Définition d’une architecture véhicule générique et de standards communs
Nous avons ensuite travaillé à la création d’une architecture véhicule générique et d’un cahier des charges commun à l’ensemble des trois marques historiques du groupe. L’objectif était de rationaliser les produits et de faciliter les échanges entre les entités. Cela comprenait également l’identification de standards de conception communs, afin de réduire la redondance et les variations inutiles dans le processus de développement.

3 | Mise en place d’un nouveau plan de développement orienté ingénierie système
Une fois l’architecture générique définie, nous avons élaboré un nouveau plan de développement basé sur les principes de l’ingénierie système. Ce plan a été conçu pour être en adéquation avec l’architecture commune, permettant ainsi une gestion plus centralisée et harmonisée des projets de développement au sein du groupe. Une nouvelle organisation a également été mise en place, alignée sur cette stratégie, pour garantir une meilleure collaboration entre les équipes des différentes marques.

4 | Restructuration du système PLM sur la base de la nouvelle organisation
Enfin, nous avons restructuré le système PLM (gestion du cycle de vie des produits) pour qu’il soit en phase avec la nouvelle organisation, le plan de développement et l’architecture véhicule générique. Le PLM a ainsi été optimisé pour soutenir l’intégration des processus et faciliter la gestion des données produits à travers les différentes entités du groupe, créant une véritable continuité numérique.
Cette approche a permis de poser les bases d’une transformation en profondeur, visant à rationaliser la diversité des produits et à optimiser l’efficacité opérationnelle du groupe.

Exemples de livrables :

Middle-out approach

CESAM framework

Target organization

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Notre intervention a permis au groupe automobile de réaliser une transformation profonde avec des résultats concrets. En créant des vues architecturales unifiées, nous avons aidé à instaurer une vision partagée des synergies entre les marques et à améliorer la coordination. La définition des fonctionnalités du nouveau PLM a également permis de mieux structurer le développement des produits.
Les résultats clés incluent :
— Réduction de 14 % du temps de gestion des exigences
— Diminution de 7 % du temps de test
— 85 % des exigences connectées à des tests en 2016 (vs. 45 % au départ)
Ces améliorations ont permis de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et d’optimiser les processus, renforçant ainsi la compétitivité du groupe sur le marché.

cas client

Transformation d‘un système d’information supportant les activités de développement

1 | Contexte et problématique du client

Leader mondial dans les systèmes optroniques, avioniques et électroniques, ainsi que dans les logiciels critiques pour des applications civiles et militaires, notre client faisait face à des défis structurants dans son infrastructure de développement. Celle-ci, vieillissante et inadaptée aux méthodes de développement itératives, limitait les échanges de données entre les différents métiers. De plus, le rôle du métier système et le principe d’intégration associé étaient encore insuffisamment.

2 | Notre approche

Pour accompagner notre client dans sa transformation, il a été crucial d’adopter une approche structurée impliquant aussi les responsables métiers et les acteurs opérationnels autour de l’équipe projet :

1 | Analyse de l’architecture existante, synthèse des difficultés et priorisation
Nous avons été amenés à analyser la documentation disponible sur l’infrastructure existante et les évolutions qui avaient été précédemment anticipées. Cette analyse a été consolidée avec les forces et faiblesses actuellement constatées par les équipes opérationnelles afin d’aider l’équipe projet à prioriser leurs travaux. Les premières cartographies de l’organisation ont été aussi l’occasion de fluidifier les échanges entre eux pour prévenir les oublis ou initiatives incompatibles.

2 | Convergence des métiers et roadmap de transformation
La première phase d’analyse nous a permis d’identifier en particulier la nécessité de faire évoluer les workflow de gestion des évolutions des métiers. Nous avons proposé aussi une première cible d’organisation à long terme associée à une logique d’arrêt et d’introduction progressive des solutions logicielles, qui ont été challengées et consolidées avec les acteurs du projet.

3 | Définition des cas de test pour les applications de la première cible intermédiaire
Nous avons ensuite aidé à sécuriser l’intégration d’une solution logicielle du marché précédemment identifiée à travers l’élaboration des cas de test à couvrir. Cette démarche a permis de configurer efficacement cette solution et de prévenir les demandes de modification lors de son déploiement.

4 | Structuration de l’équipe de transformation
Cette meilleure compréhension de l’évolution de l’infrastructure nous a permis de déterminer en collaboration avec le chef de projet l’évolution nécessaire de l’équipe projet afin d’anticiper notamment le support nécessaire aux projets pilotes.

Exemples de livrables :

Feuille de route de transformation

Synchronisation entre les métiers

Environnement de l’infrastructure supportant les activités de développement

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Cette approche a permis d’implémenter une première cible intermédiaire de l’infrastructure, dé-risquée à un niveau satisfaisant, garantissant ainsi un socle solide pour les projets pilotes. La collabration autour des cas d’usage attendus a permis de configurer au juste besoin une solution logicielle déjà disponible sur le marché, limitant les besoins de modification remontés par les équipes opérationnelles.
Enfin, cette démarche a permis d’anticiper les sujets prioritaires pour développer les cibles intermédiaires suivantes, créant ainsi une feuille de route claire pour la transformation continue et renforçant la résilience de l’organisation.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Conseil stratégique et support méthodologie en Ingénierie Système

1 | Contexte et problématique du client

Notre client, leader européen dans la conception de missiles et de systèmes de missiles, fait face à un défi stratégique : harmoniser les pratiques d’ingénierie système au sein de ses équipes réparties dans différents pays.
Bien que l’entreprise possède une solide expertise en ingénierie système, cette connaissance n’est pas uniformément distribuée à travers ses entités internationales, ce qui crée des divergences dans les pratiques et freine la synergie sur des projets complexes et collaboratifs.
Cette situation nécessite une approche structurée pour standardiser et partager les meilleures pratiques, tout en renforçant la collaboration entre les équipes afin de garantir des résultats cohérents et de haut niveau à l’échelle mondiale.

2 | Notre approche

La prestation réalisée par CESAMES s’inscrit dans une logique d’harmonisation des pratiques d’ingénierie système et a pour but de définir un cadre d’architecture système adapté, commun, et partagé par toutes les entités du groupe, portant à la fois sur les pratiques d’architecture et sur les livrables à produire pour tout projet.

Pour ce faire, CESAMES fournit son expertise en architecture système, et se base sur son cadre architectural CESAM ainsi que sur les expériences des différentes entités du groupe, pour faire converger l’ensemble des acteurs, vers un cadre d’architecture cohérent de la méthode CESAM, compatible des spécificités de notre client, et agréé par toutes les entités, en tant que cadre de référence commun.
Ce cadre d’architecture clair et partagé a pour but d’être directement utilisable par les projets afin de contribuer à :
— réduire les temps de développement,
— réduire les couts de développement,
— tout en garantissant le même niveau de performance et de qualité.

1 | Analyse de l’existant
Évaluation des pratiques d’ingénierie système au sein des différentes entités, identification des écarts et besoins, et réalisation d’interviews et d’ateliers avec les parties prenantes pour un diagnostic global.

2 | Définition de la cible : Carte des livrables MBSE
Conception d’une carte des livrables MBSE, validée par les acteurs concernés, identifiant les éléments à harmoniser au niveau international.

3 | Réalisation des livrables MBSE
Production de plusieurs livrables, dont la description du cadre d’architecture système, une ontologie partagée, un guide méthodologique pour chaque discipline, et un support pour modéliser les diagrammes d’architecture.

4 | Modalités d’intervention
Livrables produits en back-office, avec interviews et ateliers de convergence. Des réunions de pilotage régulières assurent l’alignement stratégique.

5 | Accompagnement dans l’application
Support aux architectes sur des projets pilotes, formation des équipes et suivi de l’adoption des nouvelles pratiques.

Exemples de livrables :

Exemple de guide méthodologique

Cadre d’architecture système tel qu’agréé par les participants

Carte des livrables MBSE

3 | Résultats et bénéfices de la mission

L’intervention de CESAMES a permis à l’entreprise de surmonter un défi important : harmoniser les pratiques d’ingénierie système entre ses entités internationales. En alignant les acteurs sur un langage commun en matière de concepts, méthodes et bonnes pratiques, l’entreprise a pu établir une collaboration efficace entre ses équipes. Ce succès, qui n’avait jamais été atteint par des initiatives internes, repose sur l’excellence technique et la capacité de CESAMES à fédérer les parties prenantes, posant ainsi les bases d’une ingénierie système durablement harmonisée.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Optimisation agile d’une solution informatique

1 | Contexte et problématique du client

Notre client est une multinationale spécialisée dans l’exploitation minière, l’extraction de métaux, ainsi que la production de gaz naturel et de pétrole. Avec une présence mondiale et une chaîne d’approvisionnement complexe, cette entreprise doit gérer simultanément des opérations à grande échelle et des impératifs stratégiques liés à l’innovation technologique.

Besoins identifiés :
Face à une industrie en évolution rapide, notre client cherchait à maîtriser à la fois le développement et le déploiement d’une solution informatique hautement intégrée, capable d’automatiser les processus critiques, tout en assurant une flexibilité évolutive pour ses fournisseurs. L’objectif était de :
— Optimiser l’agilité des solutions mises en place, en les adaptant aux besoins opérationnels dynamiques de l’entreprise.
— Maintenir une vision intégrée tout au long du cycle de vie des solutions informatiques, en tenant compte des contraintes de coordination entre plusieurs parties prenantes (fournisseurs, partenaires, équipes internes).
— Assurer une cohésion technique et stratégique entre les objectifs de court et long terme, tout en minimisant les risques opérationnels.

2 | Notre approche

Pour répondre à ces enjeux, CESAMES a mis en place un accompagnement structuré autour de deux axes : Architecture et Coaching.
Architecture : Nous avons modélisé l’architecture d’entreprise et des solutions pour optimiser les interactions entre les processus métiers et les technologies. Cela a permis d’établir une base solide pour déployer une solution évolutive et intégrée aux systèmes existants.
Coaching : Nous avons accompagné les acteurs clés du client pour garantir une utilisation optimale des architectures, tout en guidant les fournisseurs vers une collaboration interfonctionnelle. Cette approche a favorisé la co-construction agile des solutions.

1 | Définition de l’architecture d’entreprise
Nous avons défini l’architecture d’entreprise à travers une analyse exhaustive de ses processus organisationnels, de ses interactions internes, ainsi que des flux d’informations. Cette démarche a permis de cartographier les rôles et les responsabilités critiques, tout en assurant une visibilité sur les dépendances et les points de coordination majeurs.
2 | Alignement des acteurs
Une fois l’architecture établie, nous avons aligné les parties prenantes autour des réponses les plus pertinentes pour atteindre les objectifs de transformation. Cela impliquait de coordonner quatre systèmes d’intérêt, chacun nécessitant des rôles spécifiques et une gestion rigoureuse des processus. Cet alignement a également mis en lumière les synergies possibles entre les différents services et fournisseurs.
3 | Connexion des cas d’usage
Nous avons relié les principaux cas d’usage de la solution informatique à l’environnement métier de l’entreprise minière. Cela a permis d’identifier les incohérences et les faiblesses en matière de maturité technologique et organisationnelle, notamment dans les flux de données et les processus automatisés.
4 | Renforcement du partenariat fournisseur-client
Enfin, en nous basant sur l’architecture d’entreprise, nous avons orienté la feuille de route vers une vision à long terme, tout en veillant à ce que les incréments de solutions soient alignés avec les priorités stratégiques de l’entreprise. Cette approche a renforcé la collaboration entre les fournisseurs et le client, favorisant une co-construction fructueuse.

Exemples de livrable pour illustrer les capacités techniques

Définition de l’Architecture d’Entreprise

Alignement des acteurs

Identification des cas d’utilisation clés

Définition de la roadmap

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Notre accompagnement a permis de générer des bénéfices mesurables, tant pour le client que pour les fournisseurs, grâce à une démarche structurée et collaborative. Les principaux résultats incluent :
➤ Une fertilisation croisée des solutions : L’intégration fluide entre les solutions proposées par le fournisseur et les exigences de l’entreprise cliente a permis de maximiser l’efficacité des systèmes mis en place. Cette collaboration a favorisé l’émergence d’innovations qui ont profité aux deux parties.
➤ Amélioration du partenariat stratégique : Grâce à des cas d’utilisation standards et cohérents, nous avons réduit les pertes d’énergie liées à des divergences de vision ou des malentendus techniques. Ce partenariat renforcé a permis de mieux aligner les équipes sur les objectifs à long terme tout en garantissant une exécution optimale des priorités à court terme.
➤ Optimisation globale des solutions : L’un des résultats les plus tangibles a été l’amélioration de la collaboration entre les différents fournisseurs. Grâce à la modélisation des architectures d’entreprise, nous avons brisé les silos historiques, facilitant ainsi une approche plus intégrée et une performance accrue à l’échelle mondiale.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Définition et déploiement des processus d’ingénierie système

1 | Contexte et problématique du client

Le projet concerne le déploiement des processus d’ingénierie systèmes au sein d’une grande compagnie française spécialisée dans la production et la distribution d’électricité. Ce projet s’inscrit dans un contexte où les enjeux d’efficacité opérationnelle, de conformité et de sécurité sont critiques, notamment dans un secteur aussi sensible que celui de l’énergie.

Contexte du projet :
L’entreprise fait face à plusieurs défis dans la gestion de ses processus d’ingénierie systèmes, ce qui affecte la fluidité et la qualité des résultats :
— Manque de synchronisation entre les branches d’activité : Bien que la coopération entre les différentes entités soit établie, il existe des difficultés à aligner les actions et à garantir une coordination efficace entre les différentes divisions, ce qui engendre des retards et des incompréhensions.
— Pratiques hétérogènes en termes de Vérification et Validation (V&V) : Les méthodes utilisées pour vérifier et valider les résultats ne sont pas uniformes, entraînant des divergences dans l’évaluation de la qualité des livrables. Il est impératif d’harmoniser ces pratiques afin d’assurer une meilleure traçabilité des exigences et des résultats.
— Rôles et responsabilités flous : Les acteurs clés au sein des équipes d’ingénierie n’ont pas une vision claire de leurs responsabilités, créant ainsi des redondances ou des lacunes dans la gestion des projets.
— Manque de contrôle des exigences : Il est difficile pour l’entreprise de capitaliser et de réutiliser efficacement les activités transversales liées au produit, en raison d’une mauvaise gestion des exigences. Cela freine également l’innovation et la capacité à tirer parti des connaissances acquises dans d’autres projets similaires.

2 | Notre approche

Face à ces enjeux, nous avons mis en place une méthodologie structurée en trois phases principales afin de garantir la réussite du projet et d’améliorer l’efficacité globale des processus d’ingénierie.

1 | Décomposition systémique de la centrale nucléaire
Nous avons adopté une approche structurée de décomposition systémique en plusieurs niveaux (référence PBS – Product Breakdown Structure), permettant de guider les activités de conception. Cette décomposition vise à clarifier la structure des sous-systèmes, leurs interfaces, et à faciliter l’identification des éléments critiques pour chaque étape de la conception.
2 | Vision globale des processus de conception et de gestion de projet
Nous avons élaboré une vision intégrée des processus, avec des interfaces bien définies entre les différents niveaux. La structuration des rôles et des livrables a également été affinée, afin de garantir une gestion plus fluide des flux d’informations et des responsabilités.
3 | Définition claire des rôles et responsabilités à chaque niveau
À chaque niveau d’activité (systèmes, sous-systèmes, composants), les rôles et responsabilités ont été spécifiquement définis pour chaque acteur impliqué dans le projet. Cela permet d’éviter les zones d’ombre et de clarifier les circuits de validation des livrables.

Exemples de livrable pour illustrer les capacités techniques

Systemic decomposition of the “Nuclear Power Plant »

Overall vision of design & project processes

Description of roles by level

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Les résultats concrets de notre approche se traduisent par une amélioration significative de la gestion de projet et des processus d’ingénierie. Voici les principales valeurs ajoutées :

— Déploiement sur des projets pilotes stratégiques : Nous avons appliqué ces processus sur des projets pilotes clés, tels que le SMR (Small Modular Reactor) et le projet KSA (Kingdom of Saudi Arabia). Ces projets ont permis de valider l’efficacité de notre approche dans des contextes réels et de grande envergure.
— Bénéfices opérationnels mesurables :
• Diminution des actions correctives : Grâce à une meilleure anticipation des risques et une gestion optimisée des exigences, nous avons observé une réduction de 30 % des actions correctives sur le jalon 3, ce qui a permis d’améliorer la qualité des livrables dès les premières phases du projet.
• Réduction des remaniements entre les étapes 3 et 4 : Nous avons pu éviter des remaniements coûteux entre les étapes critiques, ce qui a permis d’économiser environ 5,5 millions d’euros sur les coûts de gestion et de production.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Rationalisation d’un portefeuille produits

1 | Contexte et problématique du client

Dans le secteur dynamique des ascenseurs, l’un des principaux fabricants mondiaux fait face à des défis croissants en matière de personnalisation et d’efficacité. L’approche traditionnelle de réutilisation des conceptions existantes s’est révélée inefficace, entraînant des coûts excessifs et des délais de développement prolongés.

Chaque projet de grande envergure nécessite un haut degré de personnalisation, en raison des variations liées aux régions et aux spécificités des bâtiments. Malheureusement, l’absence d’une approche modulaire globale a limité la capacité de l’entreprise à répondre à ces besoins tout en développant des composants communs. Cette situation a non seulement impacté la rentabilité, mais a également mis en péril la compétitivité sur un marché en évolution rapide.

2 | Notre approche

Pour répondre à cette problématique, CESAMES a élaboré une approche innovante basée sur une ligne de produits modulaires. Cette stratégie vise à optimiser les processus de conception et à réduire les coûts tout en répondant aux exigences spécifiques du client.

1 | Définition d’interfaces standard et stratégies de découplage
— Élaboration d’interfaces fixes et standardisées, permettant une interconnexion fluide entre les différents composants.
— Mise en place de stratégies de découplage pour garantir la flexibilité et la réutilisation des modules dans divers projets, en s’assurant qu’ils peuvent être adaptés à plusieurs ensembles de contraintes.
2 | Développement d’une architecture modulaire
— Création d’une architecture reposant sur un nombre réduit de plateformes, avec des modules indépendants. Cette architecture permet le développement de nouveaux produits par la combinaison de modules existants, offrant ainsi une flexibilité inédite et une réduction des délais de mise sur le marché.
3 | Philosophie du produit
— Adoption d’une philosophie claire : « Normaliser ce qui est caché, personnaliser ce qui est visible ». Cette approche vise à standardiser les éléments internes et techniques tout en permettant une personnalisation accrue des éléments visibles, garantissant ainsi une meilleure expérience utilisateur et une adaptation esthétique aux besoins des clients.
4 | Mise en place d’une gouvernance hors cycle
— Instaurer une gouvernance hors cycle pour superviser le développement des produits et la gestion des portefeuilles.
— Définition et développement de processus hors cycle pour assurer une coordination efficace entre les différentes équipes, optimiser les ressources et améliorer l’efficacité opérationnelle.

3 | Résultats et bénéfices de la mission

La stratégie de modularisation adoptée par CESAMES a conduit à la création d’une architecture innovante, comprenant trois plateformes principales, environ 100 modules et près de 1000 variantes de modules. Cette approche a non seulement permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle, mais également de transformer la manière dont les produits sont développés et commercialisés.
Les bénéfices concrets de cette nouvelle stratégie se traduisent par :
Réduction des coûts récurrents : Entre 15 et 30 % d’économies réalisées selon les différentes plateformes.
Accélération des délais de mise sur le marché : Une réduction de 10 à 40 % du temps nécessaire pour lancer de nouveaux produits sur le marché.
Diminution de l’effort de développement : Avec une réduction de 5 à 40 % de l’effort de développement nécessaire sur toutes les plateformes, les équipes peuvent se concentrer sur l’innovation et l’amélioration continue des produits, tout en réduisant la charge de travail associée à la conception de nouveaux modèles.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Dérisquer un projet en s’appuyant sur l’ingénierie système

1 | Contexte et problématique du client

Framatome est un acteur international majeur de la filière nucléaire. Fort de plus de 14 000 collaborateurs à travers le monde, il est reconnu pour ses solutions innovantes et ses technologies à forte valeur ajoutée pour la conception, la construction, la maintenance et le développement du parc nucléaire mondial. L’entreprise conçoit et fabrique des composants, du combustible et offre toute une gamme de services destinés aux réacteurs.
Dans le cadre d’un projet en phase de conception déjà très avancée, Framatome souhaite dérisquer un projet en maîtrisant notamment l’intégration de l’un de ses produits complexes et très multi-métiers. Nous l’appellerons ici produit X. Les architectes de CESAMES ont été sollicités pour accompagner les équipes de Framatome travaillant sur ce sujet.

Problématique client : comment optimiser le processus d’ingénierie du produit X ?
Les équipes cherchent à adapter et améliorer le processus d’ingénierie pour répondre aux besoins spécifiques du projet, tout en surmontant les défis internes et techniques. La problématique posée par le client se résume ainsi :
— Maximiser l’efficacité du produit X
— Sécuriser l’intégration et garantir les performances attendues
— S’appuyer sur des méthodes d’ingénierie système robustes.

Pour atteindre ces objectifs ambitieux, le client doit également composer avec :
— Les contraintes de faisabilité liées à l’organisation actuelle de l’équipe projet, qui pourraient limiter la flexibilité dans la mise en place de nouvelles méthodes.
— Le statut très avancé de la conception : Le projet étant déjà bien entamé, il est nécessaire de prendre en compte le cadre existant, tout en apportant des améliorations sans bouleverser les acquis.

2 | Notre approche

Dans le cadre de son projet complexe, Framatome a sollicité les architectes CESAMES pour bénéficier d’un accompagnement structuré en ingénierie système. L’objectif était de sécuriser l’intégration de son produit et d’assurer une performance optimale tout en s’adaptant aux contraintes organisationnelles et à l’état avancé du projet.

Les architectes CESAMES ont accompagné Framatome à travers deux étapes majeures :

1 | Définition de l’ambition ingénierie système au juste nécessaire
Premièrement, il s’agissait de définir une ambition claire et adaptée en matière d’ingénierie système, calibrée selon les enjeux du projet et les retours d’expérience accumulés. Cette ambition a été élaborée de manière collaborative avec les parties prenantes, en veillant à respecter les contraintes de délai et de budget.

2 |Accompagnement à la mise en œuvre
Au niveau global, un modèle opérationnel du produit a été élaboré et partagé, en s’appuyant sur une analyse des besoins macroscopiques du projet. Ce travail a inclus 8 sessions de coaching architectural et 2 ateliers collaboratifs avec les parties prenantes (fabrication, client, réglementation, etc.).
Pour les sous-produits, une architecture d’ensemble a été développée pour vérifier que les spécifications détaillées répondaient aux besoins. Cette phase comprenait la formation et le coaching individuel de 15 responsables.
Enfin, au niveau projet, le partage d’informations et la coordination des actions ont été facilités par 3 ateliers collaboratifs d’une journée.

3 | Résultats et bénéfices de la mission

L’accompagnement de CESAMES a généré des résultats significatifs pour Framatome, en optimisant l’ingénierie système du projet à plusieurs niveaux. Au niveau du produit global, un référentiel exhaustif de 150 besoins macroscopiques a été construit et validé avec l’ensemble des parties prenantes, permettant une vision claire des exigences et contraintes du produit.
L’accent mis sur la collaboration et le coaching a permis de former 20 personnes à l’architecture système, leur offrant une meilleure compréhension de l’importance de l’approche multi-métiers. Cela a conduit à une meilleure intégration des disciplines et a renforcé la cohésion au sein de l’équipe projet.
De plus, une stratégie de vérification du produit global a été élaborée, garantissant que les spécifications et objectifs de performance sont systématiquement atteints. Les échanges fructueux facilités lors des ateliers collaboratifs ont permis d’aboutir à des décisions plus éclairées et alignées, contribuant à la réussite globale du projet.
Grâce à cet accompagnement structuré, Framatome a non seulement amélioré l’efficacité et la fiabilité de son processus d’ingénierie, mais a aussi posé les bases d’une approche plus durable et collaborative pour ses projets futurs.

ContActez-nous

Pour en savoir plus

cas client

Coaching de projet sur l’architecture du « système audio » du robot Pepper

1 | Contexte et problématique du client

Softbank Robotics est l’association de la startup Aldebaran – créée en 2005 et spécialisée dans la robotique – avec le groupe japonais Softbank, acteur majeur des télécommunications. Softbank Robotics conçoit et fabrique des robots humanoïdes interactifs et bienveillants qui accompagnent aussi bien les professionnels de l’éducation, la recherche, la santé, la distribution ou le tourisme, que les particuliers. Elle compte aujourd’hui plus de 500 employés, répartis en France, au Japon, aux États-Unis et en Chine. En moins de 10 ans, Softbank Robotics est devenue leader sur le marché de la robotique humanoïde dans le monde. La société rencontre néanmoins quelques difficultés aujourd’hui :

Le marché de la robotique est très jeune et Softbank Robotics est encore à la recherche de ses clients et de ses marchés. Softbank Robotics garde son esprit startup. L’entreprise est en effet encore en train de se construire et de s’industrialiser. Pour réussir à pénétrer le marché chinois, Softbank Robotics souhaite mettre en place une démarche d’ingénierie système.
L’un des produits que Softbank Robotics souhaite adapter pour pénétrer le marché chinois est son robot Pepper. Il s’agit du premier robot humanoïde capable de reconnaître les principales émotions humaines et d’adapter son comportement en fonction de l’humeur de son interlocuteur. Aujourd’hui, plus de 140 magasins SoftBank Mobile au Japon ont intégré Pepper comme une nouvelle manière d’accueillir, d’informer et de divertir les clients. Depuis peu, Pepper est aussi le premier robot humanoïde qui a rejoint les foyers japonais.

2 | Notre approche

La conception de Pepper est en cours pour le commercialiser sur le marché chinois. CESAMES a été sollicité, en particulier, pour structurer la conception du système audio du robot. Plus précisément, notre mission a été la suivante :
— Représenter l’architecture du système audio du robot Pepper telle qu’elle était avant notre accompagnement (pas de vision claire, besoin de capitaliser et initier un référentiel).
— Réaliser les études d’impacts permettant à Softbank Robotics de se déployer de manière optimale sur le marché chinois.
— Faire monter en maturité l’équipe projet sur les démarches d’ingénierie système.

La démarche méthodologique proposée par CESAMES s’est décomposée en plusieurs phases :

1 | Phase de cadrage initial
La première phase a permis de cadrer le projet en identifiant les enjeux techniques et organisationnels, de définir les priorités de conception et de fixer les objectifs du coaching, en tenant compte des attentes du client et des besoins de l’équipe.

2 | Préparation des séances de coaching
Un architecte CESAMES a collaboré avec le mandataire de la mission pour organiser les séances de coaching, en définissant le périmètre d’intervention, élaborant un plan d’échange structuré avec l’équipe projet et créant des outils pédagogiques pour renforcer les compétences des équipes.

3 | Réalisation des séances de coaching
Au total, six séances de coaching ont été menées : quatre sur l’architecture du système audio du robot Pepper, incluant modélisation, identification des besoins et création de vues. Deux autres ont évalué l’intégration d’une technologie chinoise, identifiant les risques et proposant des mesures pour faciliter l’adaptation au marché.

4 | Restitution et diffusion de la méthodologie
À l’issue des séances, le chef de projet a présenté une restitution au mandataire, synthétisant les résultats, promouvant l’ingénierie système comme méthode clé, et proposant un plan d’action pour étendre cette approche à d’autres systèmes.

3 | Résultats et bénéfices de la mission

Un plan d’actions précis et détaillé a été élaboré, définissant les étapes à suivre pour atteindre les objectifs du projet et anticiper les éventuels obstacles. Un dossier d’architecture exhaustif sur le système audio a également été produit, incluant une analyse approfondie de l’environnement du robot, une identification claire des besoins structurants, ainsi qu’une conception fonctionnelle et organique complète. Ce dossier intègre également la structuration d’une logique de tests rigoureuse pour garantir la qualité et la fiabilité du système. La démarche adoptée a été conçue pour servir de modèle aux futurs projets similaires.
De plus, l’équipe « Audio » a été formée à l’ingénierie système, acquérant ainsi les compétences nécessaires pour non seulement appliquer cette méthode, mais aussi partager ces connaissances avec d’autres équipes au sein de l’entreprise.

Philippe Becret, Software Project Manager, a déclaré :
« Les architectes CESAMES ont une réelle valeur ajoutée : Ils ont cette capacité à transformer un amas d’informations en une vue synthétique d’architecte. »

ContActez-nous

Pour en savoir plus